以越来越少的投入获取越来越多的产出”。
其实他在设计共工系统时,已经用到了精益生产中的拉动式生产方式,以产出数量来决定投入数量,最大限度的减少库存、在制品数量,节约资金积压。
他最看中的是精益生产中的现场“6S”定置管理和全员积极参与改善。
现场“6S”定置管理是把现场任何一件物品都贴上了标签,规定了摆放位置,一是整洁了现场,二是减少了员工无效动作,三是节省了空间等等,将会彻底改变工业生产现场“脏、乱、差”的情况。
6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项。
因英文均以“S”开头,简称6S。
整理:将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的,必要的留下来,不必要的物品彻底清除。
整顿:必要的东西分门别类依规定的位置放置,摆放整齐,明确数量,给予标示。
清扫:清除工作场所内的脏污,并防止脏污的发生,保持工作场所干净亮丽。
清洁:将上面的3S实施制度化、规范化,并贯彻执行及维持提升。
素养:人养成好习惯,依规定行事,培养积极进取的精神。
安全:就是消除事故隐患,落实安全措施,保证人身安全、设施安全和产品安全。
“全员积极参与改善”理解起来就简单多了,但却很难实施和长期坚持下去。
钟成刚进红星公司时,曾经在生产现场帮忙工人解决问题,就属于改善活动。
这里提到的改善活动非常广泛,比如一把螺丝刀放在左手面不方便,改到放在右手面,方便了取放,就算一种小改善。
为了鼓励员工参与,钟成制订了“改善提案活动实施细则”,规则了改善的量化标准,划分为七个等级,奖励标准从10元一直到1万元不等。
因为只有调动员工们的积极性,才可能真正实现制造过程的不断完善和持续提升。
共工制造系统才不会因为人为的因素实施不下去。
至于精益生产的其它内容,钟成是采用了“拿来主义”,有用的则用,没用的就甩开。
把精益生产的内容融入到共工制造系统中,使共工系统的功能更加强大、更加全面。
到了3月底,机床总装车间5条装配线完成了共工系统的“移植”工作,精益生产方式也被钟成编写进了共工系统的实施规则中,在机床总装车间率先实施了。
整个车间,无论是生产过程、现场清洁状况,还是员工的精神面貌都是焕然一新。
李经理感慨不已,他们机床厂看起来已经有现代化工厂的样子了,这才配生产世界最先进的机床。
当然,让他最满意的是机床总装车间的产量提升了33%,人员还减少了40%,投入的资金不到300万。
但新的问题又来了,机床总装车间的产量大幅提升了,其它总成、部件车间的产量又跟不上了。
工业生产本来就是一个链条,一环扣一环。
李经理又找上了专项小组,催着他们加快实施进度,争取两个月完成整个机床厂的共工制造系统改造工程。
他允诺说,项目完成之后,他批假批经费,让专项小组的所有人出去旅游七天。
新马泰!
是不可能的,省内景点任选。
时间多了?
多选几个景点。
但他的诺言注定兑现不了了。
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